Contabilidad analítica en un hotel: por dónde empezar

El hotel cierra el año con beneficio. Bien. ¿De dónde salió?

Si la respuesta es «del hotel», no hay respuesta. Puede que las habitaciones vayan sobradas y el restaurante se lleve por delante una parte del margen. Puede que el spa cubra costes justos y ocupe a dos personas que harían más falta en pisos. Con la contabilidad financiera —la que se presenta— no se ve. Para eso está la analítica.

Qué es, sin tecnicismos

La contabilidad financiera responde a Hacienda: qué has ingresado, qué has gastado, cuánto ganas. Se ordena por naturaleza del gasto —personal, suministros, suministros exteriores—.

La analítica responde al hotelero, y se ordena por dónde ocurre: alojamiento, restauración, spa, eventos, lavandería. La misma factura de luz, en la financiera es «suministros» y en la analítica se reparte entre las áreas que la consumen.

Son la misma información contada de dos maneras. La segunda es la que sirve para decidir.

Paso 1: define los centros de coste

Menos de los que te apetece poner. En un alojamiento pequeño, cuatro o cinco:

Alojamiento

habitaciones, recepción, housekeeping.

Restauración

desayuno, restaurante, bar.

Otros ingresos

spa, parking, actividades, eventos.

Estructura

dirección, administración, marketing, seguros, financieros.

La tentación es abrir un centro por cada rincón. Con veinte centros, el reparto se convierte en un trabajo mensual que nadie hace, y una analítica que no se actualiza no existe.

Paso 2: separa lo directo de lo indirecto

Un gasto directo se sabe de quién es sin discutir: la lavandería es de alojamiento, el pescado es de restauración, el producto del spa es del spa.

Un gasto indirecto hay que repartirlo, y ahí es donde la analítica se gana o se pierde. Los criterios que funcionan:

• Superficie ocupada para alquiler, amortización del edificio, limpieza de comunes.
• Consumo estimado para luz, agua y gas, con lectura separada donde se pueda.
• Horas de personal para nóminas compartidas: el recepcionista que también sirve cafés.
• Ingresos para lo que no admite otro criterio, como marketing genérico.

Elige un criterio por gasto, escríbelo y no lo cambies. Cambiar criterio de un año a otro invalida cualquier comparación.

Paso 3: mide el margen de cada área

Con eso ya tienes lo importante: ingresos menos costes directos menos costes indirectos repartidos, por área.

Y aparecen las conversaciones que no se pueden tener sin datos:

El restaurante que pierde dinero pero llena habitaciones. Puede ser una decisión correcta —media pensión que vende noches— y puede ser un agujero. La diferencia se ve cruzando el margen del restaurante con la ocupación de las tarifas que lo incluyen.

El spa que no cubre su personal. Con los datos delante, la conversación deja de ser si gusta o no y pasa a ser cuántos tratamientos al día hacen falta.

Los eventos. Suelen tener el mejor margen aparente y el peor real, porque el coste de personal extra y de montaje se diluye en la nómina general.

Paso 4: compara contigo mismo

El valor de la analítica está en la serie, no en el mes suelto. El primer año se monta y no dice mucho; el segundo empieza a decirlo todo.

Dos comparaciones que valen más que veinte informes: el margen por área contra el mismo mes del año anterior, y el coste por habitación ocupada mes a mes.

Lo que hace falta para que se sostenga

Que el dato se genere solo. Si cada mes hay que exportar el PMS, exportar el TPV, cuadrarlos a mano y repartir gastos en una hoja de cálculo, la analítica dura dos trimestres.

Cuando la contabilidad vive dentro del mismo sistema que las reservas y los cargos, el reparto se define una vez y se aplica solo. Esa es toda la diferencia entre una analítica que se usa y una que se abandonó en marzo.